«Führungskräfte brauchen dringend mehr Selbstreflexion.»

Wie macht sich die VUCA-Welt in der Wirtschaft und den Unternehmen bemerkbar?

Armin Trost: Nicht nur die Schweiz, alle europäischen Länder werden derzeit von unvorhergesehenen «Einschlägen» auf der Makro-Ebene heimgesucht: Pandemie, Kriege und extreme Zollpolitik, solche Ereignisse gab es auch früher schon. Anstatt von VUCA (Abkürzung für: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) rede ich deshalb lieber von unterschiedlichen Führungsumwelten innerhalb der Unternehmen. Damit bewegen wir uns weniger auf der Makroebene allgemeiner, wirtschaftlicher oder gesellschaftlicher Entwicklungen.

Einige von diesen Führungsumwelten sind weiterhin stabil, andere hingegen grossen Schwankungen ausgesetzt. Nehmen wir das Beispiel Forschung & Entwicklung: Führungskräfte müssen hier seit jeher mit grossen Unsicherheiten auskommen. Sie wissen nicht, ob am Ende etwas Schlaues herauskommt. Die Sicherheit in Bezug auf Prozesse und Ergebnisse ist gering, denn es kann jederzeit etwas passieren, das alles verändert. Generell lässt sich sagen, dass die Anzahl sicherer Führungsumwelten abnimmt, da KI und Robotics in Produktion, Logistik, die öffentliche Verwaltung und viele weitere Bereiche eindringen.

Was bedeutet das in Bezug auf die Führung?

Heterogene und vielfältige Führungsumwelten bringen es mit sich, dass es so gut wie keine Standard-Führungsinstrumente gibt, die überall funktionieren. In stabilen Führungsumwelten lassen sich beispielsweise smarte Ziele für Mitarbeitende formulieren, in instabilen macht dies hingegen wenig Sinn.

Welche Herausforderungen stellen sich für Führungskräfte angesichts dieser heterogenen Führungsumwelten?

Eine zentrale Herausforderung, die auch im Begriff VUCA steckt, ist der Umgang mit Komplexität. Als Führungskraft ist es in einem komplexen Umfeld nicht mehr möglich, auf jede Frage eine Antwort und für jedes Problem eine Lösung zu haben. Es gibt niemanden auf dieser Welt, der die ganze Komplexität alleine bewältigen kann. Ein Lösungsansatz besteht darin, viele und diverse Expert:innen um sich zu scharen, die in die fachliche Tiefe gehen. Aufgabe der Führungsperson ist es dann, das Fachgebiete in der Breite zu überblicken.

Eine Konsequenz aus diesem Ansatz ist dann, dass eine differenzierte fachliche Leistungseinschätzung bei vielen Expert:innen schwerfällt. Was hingegen jede Führungskraft problemlos beurteilen kann, ist dies: Wer ist die oder der Beste, wen möchtest du keinesfalls verlieren von deinem Team?

Nebst der Komplexität ist die Unsicherheit ein prägender Faktor vieler Führungsumwelten heute. Die Zukunft ist schwer einschätzbar, Erfahrungswerte helfen immer weniger. Bedeutet dies das Ende der klassischen Top-Down-Führung?

Mit dem Thema Unsicherheit müssen sich sehr viele Führungskräfte herumschlagen. Sei es die Erschliessung eines neuen Marktes, Produktentwicklung, der Aufbau einer Arbeitgebermarke oder auch übergreifende Ziele wie Entbürokratisierung: überall sind die Rahmenbedingungen und Ergebnisse ungewiss. Top-Down wird dann sehr schwierig. Denn Top-Down bedeutet, dass das Team höchstes so intelligent ist wie die Führungskraft. Und es sind ja nicht alle Führungskräfte Genies.

Dann ist ein passendes Führungsverständnis nötig: Verantwortung teilen, gemeinsam entwickeln und entscheiden, Eigenverantwortung: «Liefert Lösungen, ich kenne sie selbst nicht.» Die Führungsrolle verändert sich vom Boss weg hin zu Partner oder Coach.

Sie sprechen von verschiedenen Führungsrollen. Haben die Führungskräfte ein entsprechendes Verständnis dafür?

Nein, sicher nicht in der Breite. Acht von zehn Führungskräften sagen was mit «intuitiv» oder «situativ» und meinen damit mehr oder weniger: Wenn die Leute dumm und faul sind, hänge ich den Boss raus, ansonsten lasse ich mehr Freiheiten. Das reicht aber nicht! Führungskräfte brauchen dringend mehr Selbstreflexion und ein differenzierteres Führungsverständnis. Im Kern des Führungsverständnisses steht die Frage: Welche der vier möglichen Rollen passt zum aktuellen Führungsumfeld, zur Organisation, zu mir und zum Team?

Lassen Sie uns diese vier Führungsrollen genauer betrachten. Wie unterscheiden sie sich?

Die vier Rollen sind: Boss, Coach, Partner:in und Befähiger:in.

• In der Rolle des Bosses trägt die Führungskraft die Verantwortung für die Leistung des Teams. Sie hat klare Vorstellung von den Ergebnissen und den Wegen dorthin. Daher macht sie klare Ansagen und kontrolliert die Leistung ihrer Geführten. Die Rolle des Bosses entspricht sicherlich dem, was man auf stereotype Weise mit einem „Chef“ assoziiert, der sagt, wo es langgeht.
• In der Rolle des Coaches überträgt die Führungskraft so viel Verantwortung wie möglich auf die Geführten. Auf Fragen reagiert sie mit Gegenfragen. Bei Problemen bittet sie das Team um Vorschläge. Die Führungskraft vertraut auf die intrinsische Motivation, Kompetenz und das Potenzial der Geführten.
• In der Rolle des Partners teilt die Führungskraft die Verantwortung mit ihren Geführten. Sie wirkt auf gemeinsame Entscheidungen und Problemlösungen hin. Dabei agiert sie im Wesentlich moderierend und vertritt die Ergebnisse des Teams, selbst dann, wenn sie persönlich eine andere Sichtweise vertritt.
• In der Rolle des Befähigers trägt die Führungskraft die Verantwortung für die Leistungsfähigkeit ihrer Geführten. Sie stellt die Rahmenbedingungen sicher, die auf Seiten der Geführten nötig sind, um gute Leistung zu erbringen.

Grundsätzlich gibt es keine guten oder schlechten Rollen. Auch wenn die moderne Führungsliteratur proklamiert, Führungskräfte sollten eher als Coach und weniger als Boss agieren, ist diese Aussage zu undifferenziert und nicht selten falsch. Es ist schwer zu sagen, unter welchen Voraussetzungen welche Rolle als geeigneter erscheint. Was man hingegen sagen kann: Bestimmte Führungsumwelten legen die eine oder andere Rolle mehr oder weniger nahe.

Muss ich als Führungskraft alle Rollen beherrschen?

Nein. Jede Führungskraft braucht eine primäre Rolle, sozusagen ein Default-Setting, von dem sie nur in Ausnahmen abweicht. Welche das Rolle das ist, muss sie selbst herausfinden, abhängig von der Führungsumwelt und der eigenen Persönlichkeit. Anschliessend ist es zentral, dieses Verständnis auch gegenüber dem Team zu vermitteln – und danach zu handeln. So entsteht Vertrauen.

Als Dekan an der Universität führe ich ein Team von vielen sehr intelligenten und eigenständigen Professoren. Meine Default-Rolle ist die des Partners. Das muss ich den Leuten immer wieder mitteilen. «Ich bin nur der Dekan», sage ich dann. «Wir machen auch Dinge, die ich persönlich nicht gut finde. Das ist OK.» Das ist nicht immer einfach, denn Führungskräfte werden oft in die Boss-Rolle gedrängt.

Zurück zur nötigen Hauptrolle – um das zu verdeutlichen: Ein Boss wünscht sich insgeheim, dass der Laden zusammenbricht, wenn er in Rente geht. «Ohne mich läuft hier gar nichts». Bei dem oder der Befähiger:in ist es gerade umgekehrt: Niemand soll merken, wenn sich eine solche Führungskraft in die Pension verabschiedet.

Was bedeutet das in Bezug auf die übergeordnete Führungskultur in Unternehmen? Kann es diese überhaupt geben?

Human Resources-Abteilungen tun oft so, als ob sie wissen, was für alle wichtig und richtig ist. Sie standardisieren und scheren nicht selten über einen Kamm. Damit werden sie der Realität nicht gerecht. Es ist die Selbstreflexion der Führungskräfte, die zählt! Niemand kann einen Entscheidungsbaum definieren, der für alle Führungsfragen die richtige Antwort hat. Aufgabe von HR ist deshalb vielmehr, Instrumente anzubieten, welche die Selbstreflexion der Führungskräfte ermöglichen. Solche prozessualen Guidelines sind wichtig. Denn «Anything goes» funktioniert ja auch nicht.