Einführung Mitarbeiter­gespräch:
7-Punkte-Plan

Viele Mitarbeitende und auch Vorgesetzte beurteilen das klassische Mitarbeitergespräch als mühsame Pflichtübung. Doch es geht auch anders. Das Mitarbeitergespräch 2.0 ist ein moderner Ansatz und ermöglicht einen Dialog auf Augenhöhe. Wie gelingt die Einführung dieser neuen HR-Lösung am besten? Der vorliegenden Artikel ist ein kleiner Leitfaden aus der Praxis, damit Sie das neue Mitarbeitergespräch erfolgreich einführen können.
Wenn Sie in einem grösseren Unternehmen arbeiten, gründen Sie am besten eine Arbeitsgruppe Mitarbeitergespräch 2.0. Vermitteln Sie den Vorgesetzten detailliert, welche Vorteile ein neues Jahresgespräch «auf Augenhöhe» für sie und ihre Team-Mitglieder bringt. Diskutieren Sie zudem deren Fragen, Bedenken und mögliche Konflikte. Achten Sie bei der Zusammenstellung der Arbeitsgruppe darauf, dass möglichst alle wichtigen Abteilungen und Zielgruppen vertreten sind. Zu gross sollte die Gruppe jedoch auch nicht sein, um produktiv arbeiten zu können. Die Zusammenarbeit mit der Arbeitsgruppe trägt später auch zur Akzeptanz des Systems bei der Geschäftsleitung und bei der Einführung bei. Denn Ihre Arbeitsgruppen-Mitglieder dienen als wertvolle Botschafter und «Change-Agents» für Ihr Vorhaben.

1. Ausgangslage klären

Für Sie und das HR-Team ist das Ziel klar: Es ist höchste Zeit, alte Zöpfe abzuschneiden. Lieber heute als morgen möchten Sie das neue MAG 2.0 einführen. Denn es entspricht den Anforderungen der modernen Arbeitswelt und bietet einen echten Mehrwert für Mitarbeitende wie Führungskräfte. Bevor Sie mit Ihrer Idee bei der Geschäftsleitung vorstellig werden, gilt es jedoch noch einige Hausaufgaben zu erledigen. Folgende Punkte sollten Sie vorab klären und festhalten:

• Führen Sie die heutigen Mitarbeitendengespräche oder Jahresgespräche nach einer einheitlichen Methode? Oder gibt es verschiedene davon? Im Gesundheitsbereich haben beispielsweise Pflegefachkräfte, Ärzt:innen und Hauspersonal oft unterschiedliche Beurteilungssysteme für das Jahresgespräch. Diese unterschiedlichen Systeme zu vereinheitlichen und zu vereinfachen, könnte ein wichtiges Argument gegenüber der Geschäftsleitung sein.
• Wie gross war die Durchführungsquote in den vergangenen Jahren im Schnitt pro MAG-Methode? Dies ist ein starker Indikator für die allgemeine Akzeptanz und Zufriedenheit mit den bisherigen Beurteilungssystemen.
• Falls die Durchführungsquote niedrig ist: Wissen Sie weshalb? Ist es die allgemeine Überlastung? Oder Unzufriedenheit bzw. Unmut in Bezug auf die aktuell gängige Methode? Grundsätzlich müsste die Durchführungsquote bei Mitarbeitendengesprächen ja bei 100 Prozent liegen, wenn eine Organisation sie als Führungsinstrument vorsieht.
• Wie eng ist die Leistungsbeurteilung mit dem MAG verknüpft? In vielen Betrieben ist diese Verknüpfung eng oder direkt gekoppelt, bis hin zur Lohn- und Bonusrelevanz. Andere Unternehmen trennen das Mitarbeitendengespräch bewusst vom Thema Lohnerhöhung, da der Fokus der Leistungserbringung beim Team oder dem Gesamtunternehmen liegt. Das Kispi beispielsweise verzichtet deshalb bewusst darauf, Teamleistungen auf Einzelpersonen herunterzubrechen. So oder so benötigen Sie dazu eine Haltung und sollten diese mit der Geschäftsleitung diskutieren.

Mit diesen Daten ausgerüstet, können Sie im nächsten Schritt das Gespräch mit der «Linie» suchen.

2. Das Business ins Boot holen

Das Ziel und die neuen Ideen des HR-Teams sind toll. Doch wenn die Vorgesetzten in der «Linie» sie nicht verstehen und nicht dahinterstehen, werden sie kaum je zum Leben erweckt. Es ist deshalb von grösster Wichtigkeit, das Business bzw. die Führungskräfte ins Boot zu holen. Schliesslich sind sie die Kunden. Sie müssen das Mitarbeitergespräch 2.0 führen und am Ende glücklich damit sein. Was wünschen sie sich von einem neuen System für die Qualifikationsgespräche? Was soll von der alten Methode beibehalten, was erneuert werden?

Es gibt kein Richtig oder Falsch im Umgang mit den Themenkarten. Entscheidend ist, dass die Grundidee des Gesprächs auf Augenhöhe zum Tragen kommt.

Wenn Sie in einem grösseren Unternehmen arbeiten, gründen Sie am besten eine Arbeitsgruppe Mitarbeitergespräch 2.0. Vermitteln Sie den Vorgesetzten detailliert, welche Vorteile ein neues Jahresgespräch «auf Augenhöhe» für sie und ihre Team-Mitglieder bringt. Diskutieren Sie zudem deren Fragen, Bedenken und mögliche Konflikte. Achten Sie bei der Zusammenstellung der Arbeitsgruppe darauf, dass möglichst alle wichtigen Abteilungen und Zielgruppen vertreten sind. Zu gross sollte die Gruppe jedoch auch nicht sein, um produktiv arbeiten zu können. Die Zusammenarbeit mit der Arbeitsgruppe trägt später auch zur Akzeptanz des Systems bei der Geschäftsleitung und bei der Einführung bei. Denn Ihre Arbeitsgruppen-Mitglieder dienen als wertvolle Botschafter und «Change-Agents» für Ihr Vorhaben.

3. Geschäftsleitung informieren und überzeugen

Ziehen Sie sich warm an. Beziehungsweise bereiten Sie eine überzeugende Story vor, inwiefern Ihr Unternehmen vom neuen Mitarbeitergespräch profitiert. Dabei helfen Ihnen die Argumente, die Sie unter Punkt 1 zusammengetragen haben. Klar ist: Motivierte Mitarbeitende sind für jeden Arbeitgeber das A und O des Erfolgs. Möglich, dass Sie beim ersten Mal noch kein grünes Licht von der Geschäftsleitung erhalten. Das muss keine Katastrophe sein. Schlagen Sie stattdessen die Durchführung eines Pilotversuchs vor. Wenn Sie aufzeigen können, dass die Mehrheit der Führungskräfte und Mitarbeitenden das neue Mitarbeitergespräch befürworten oder gar fordern, wird es schwierig für die Führung, die Initiative zu versenken. Beim Pionierbetrieb Kinderspital Zürich war es genauso. Das HR-Team hat das OK nach der Durchführung eines einjährigen Pilotversuchs erhalten. Hier erfahren Sie alles zum erfolgreichen Pilotversuch – Mitarbeitergespräch 2.0 beim Kispi.

Ein weiterer Nebeneffekt eines Pilotbetriebs kann sein, dass sich zusätzliche Nachfrage entwickelt. Vorgesetzte, die nicht am Pilotversuch beteiligt sind, werden allenfalls auf das neue System fürs Jahresgespräch aufmerksam und wollen es ebenfalls testen. So wecken Sie Neugierde im Unternehmen. Das wirkt sich auf die spätere Einführung sehr positiv aus.

4. Relevante Gesprächsthemen für alle Zielgruppen definieren

Mit dem bestehenden Themenset fürs Mitarbeitergespräch haben Sie bereits eine Auswahl von über zwei Dutzend erprobten Gesprächsthemen in der Hand. Die Frage ist jedoch, ob diese Themen für Ihr Unternehmen ausreichen oder ob Sie noch weitere firmen- oder branchenspezifische Zusatzthemen benötigen. Diskutieren Sie allfällige Erweiterungen der Gesprächsthemen am besten mit Ihrer Arbeitsgruppe «Mitarbeitergespräch 2.0».

Die Einführung des Mitarbeitergesprächs 2.0 ist nicht zuletzt auch eine tolle Möglichkeit, das HR-Team mit einem innovativen Projekt im Unternehmen zu positionieren.

Es sind die Bedürfnisse und Themen der Vorgesetzten, die hier einfliessen sollen. Mit grosser Wahrscheinlichkeit interessiert sich auch die Geschäftsleitung für den Inhalt der Themenkarten und kann bei Bedarf übergeordnete strategische Themen beisteuern, HR ebenso. Das neue Mitarbeitergespräch mit den Themenkarten ist sehr flexibel – sobald relevante neue Themen auftauchen, können sie ergänzt und individuell verwendet werden. Bei der Umsetzung der neuen Themenkarten unterstützen wir Sie gerne.

5. Vorgesetzte schulen

Ganz wichtig: Bevor Sie das neue Mitarbeitergespräch intern einsetzen, müssen alle Vorgesetzten abgeholt und geschult werden. Das es einfach verständlich und leicht umzusetzen ist, reicht für die Schulung eine einstündige Session in geeigneter Gruppengrösse. Ihre Schulung sollte folgende Punkte enthalten:

• Einführung: Ihr persönliches Votum für den Wechsel
• Vorstellung der Arbeitsgruppe, die mitgewirkt hat
• Information zum Kontext: Fixe Einführung oder Pilotbetrieb?
• Einführung: Die Philosophie des Mitarbeitergesprächs  auf Augenhöhe
• Übergabe der Themenkarten-Sets an die Führungskräfte
• Mitarbeitergespräch live: Praktische Übung mit den Themenkarten in Zweierteams
• Informationen zur Dokumentation (Formulare für Mitarbeitende und Vorgesetzte)
• Zusammenfassung: Der typische Ablauf des neuen Mitarbeitergesprächs im Überblick

Wichtig: Es gibt kein Richtig oder Falsch im Umgang mit den Themenkarten. Entscheidend ist, dass die Grundidee des Gesprächs auf Augenhöhe zum Tragen kommt. Am Ende müssen die Vorgesetzten selbst herausfinden, welcher Ablauf für sie am besten passt. Zum Beispiel, ob die Mitarbeitenden ihre Themen vorab einreichen sollen oder ob es ausreicht, diese einfach ans Gespräch mitzubringen.

6. Mitarbeitende informieren

Informieren Sie Ihre Mitarbeitenden persönlich, z. B. im Rahmen von Townhall-Meetings oder Lunch-Sessions über Mittag. Es ist äusserst wichtig, dass die Mitarbeitenden Ihre Überzeugung und Begeisterung für den Wandel bei der Mitarbeitendenbeurteilung direkt spüren. Und nicht zuletzt ist es auch eine tolle Möglichkeit, das HR-Team mit einem innovativen Projekt im Unternehmen zu positionieren. Die Themen der Information sind ähnlich wie bei den Vorgesetzten: Philosophie des neuen Mitarbeitergesprächs, Vorbereitung, Ablauf und Dokumentation. Machen Sie auch deutlich, dass die Vorbereitung für das Gespräch nun auf beide Schultern verteilt ist, die der Mitarbeitenden und die der Vorgesetzten.

Idealerweise doppeln Sie in der Folge mittels interner Kommunikation nach: mit einem Beitrag im Intranet oder Mitarbeitermagazin, wo Sie das Wichtigste nochmals zusammenfassen und die Themenkarten als PDF bereitstellen. So können sich die Mitarbeitenden später alles nochmals in Ruhe anschauen.

7. Loslegen und Erfahrungen sammeln

Da das neue Mitarbeitergespräch sehr einfach ist, gibt es in der Regel wenig nachträgliche Fragen oder ungeklärte Punkte. Die Führungskräfte und Mitarbeitenden müssen nun ihre eigenen Erfahrungen damit sammeln. Stellen Sie von HR-Seite sicher, dass Sie die Feedbacks in der Einführungsphase systematisch sammeln. Ebenso sollten Sie ein System entwickeln, um die Durchführungsquote aller Gespräche nachzuverfolgen – falls nicht bereits vorhanden. Nachdem die erste Runde an Jahresgesprächen durch ist, werten Sie die Feedbacks aus und diskutieren allfällige Optimierungspotenziale im Team mit der Arbeitsgruppe. Ein zusammenfassender Report an die Geschäftsleitung rundet Ihr erfolgreiches HR-Projektmanagement ab.